Les 100 premiers jours d'un dirigeant : pourquoi le vrai plan arrive le 101ᵉ

« Il n'y a qu'à. »

Je me le suis dit en prenant le poste. Cent jours plus tard, je savais ce que cette phrase recouvre.

Ce que j'ai trouvé en arrivant

La filiale européenne d'un fabricant international. Cinquante-quatre personnes, toute l'Europe à servir, un comité de direction largement renouvelé au siège et une nomination externe qui n'avait pas tenu six mois.

Vu de l'extérieur, le diagnostic paraissait limpide. Simplifier la structure, clarifier les responsabilités, remettre de la marge, rassurer les équipes et les accompagner. Il n'y avait qu'à.

Je connaissais la maison depuis dix ans. Les clients, les produits, les gens. J'avais réorganisé la relation clients à l'échelle européenne. C'est pour cela qu'on m'a nommé, et c'est précisément ce qui m'a manqué.

Une prise de fonction laborieuse

Personne ne me connaissait à ce poste-là. On connaissait mes résultats, ce qui n'est pas la même chose.

Le pôle administratif danois s'est tenu sur ses gardes pendant des semaines : un responsable commercial promu à la direction générale, cela ressemblait à une promesse de désordre.

Nous étions cinq managers commerciaux et chacun savait qu'il fallait simplifier. Chacun comprenait aussi que la simplification passerait par son propre périmètre. Les rivalités se sont installées vite. Certaines venaient de gens que je tenais pour des alliés de longue date, et c'est ce qui m'a le plus coûté : je n'y étais pas préparé.

Ces semaines-là ont été chaotiques. Je les ai vécues comme telles, et je n'en tire aucune fierté rétrospective.

Ce qui dormait sous le tapis

La réorganisation approchait. Des décisions difficiles attendaient, et je cherchais à replacer chacun là où il allait être bon. C'est en cherchant qui devait s'asseoir où que j'ai découvert le reste.

Une équipe au bord de l'effondrement, sous une autorité qui la maltraitait. Une guerre froide entre le commerce et l'entrepôt. Des acheteurs privés des moyens de faire leur métier, des stocks et des engagements sans rapport avec le plan. Et une situation financière plus tendue que ce que les documents laissaient voir.

Rien de tout cela n'était dissimulé à proprement parler. Chaque élément vivait dans un budget distinct, sous une responsabilité distincte, défendu honnêtement par quelqu'un qui faisait son travail. Les problèmes existaient partout et n'appartenaient à personne.

Ce qui remplit vraiment ces cent jours

Deux mouvements, plutôt que dix chantiers.

Écouter jusqu'à l'inconfort. Aller là où le chiffre se fabrique : l'entrepôt, le service client un lundi matin, la tournée d'un commercial jusqu'au bout de la journée. Une question ouverte, puis le silence. Le silence fait le travail. Ce que vous cherchez ne se trouve pas dans la réponse à la question posée, mais dans ce que votre interlocuteur finit par ajouter quand vous laissez le blanc ouvert.

Et décider une chose, vite. Petite, réversible, visible de tous. Une décision précoce prouve que vous décidez, ce qui vous achète le droit d'attendre sur le reste. Un dirigeant qui n'a rien tranché au soixantième jour ne passe pas pour prudent aux yeux de l'équipe : il passe pour absent.

Un constat gouverne les deux. L'entreprise n'occupe plus le centre de la vie des gens : on ne vit plus pour un bon poste, on travaille en espérant une vie meilleure. Diriger aujourd'hui consiste à obtenir de l'engagement sans pouvoir le présupposer. Écouter cesse alors d'être une politesse pour devenir une opération économique. J'ai laissé les équipes construire, avec une autonomie réelle, et je suis resté celui qui tranche quand il faut trancher. Les deux vont ensemble : une équipe autonome a besoin de savoir que quelqu'un décidera là où elle ne peut pas.

La réorganisation, et ce qu'elle coûte

Nous avons redessiné le territoire européen. Certains sont partis, ceux qui ne se reconnaissaient pas dans la direction prise. Autant le dire sans détour : une réorganisation dont personne ne sort n'a rien réorganisé. Les autres, nous les avons formés, accompagnés, replacés là où ils allaient être bons, en gardant la proximité du terrain. Neuf personnes sur dix ont suivi.

Une situation managériale grave attendait aussi d'être traitée. Elle l'a été, vite, et c'est la décision dont je reste le plus certain aujourd'hui.

Puis le Covid est arrivé. Une organisation qui venait de se remettre en ordre a tenu là où beaucoup ont plié. Nous en sommes sortis en tête de notre marché européen, avec un taux de service porté à 92 % et un EBITDA passé de 0,1 à 12 %.

Ce que l'ancienneté ne donne pas

On m'avait nommé parce que je connaissais la maison. C'est là que le piège s'est refermé.

Le dirigeant venu de l'extérieur sait qu'il ne sait rien. Il pose les questions naïves, et les questions naïves font remonter la vérité. Celui qui monte de l'intérieur croit savoir, et l'organisation le laisse croire, parce que cela arrange tout le monde. Il m'a fallu deux mois pour comprendre que mes dix ans ne m'ouvraient aucun accès privilégié. Ils me donnaient un point de départ, et une dette de légitimité à rembourser semaine après semaine.

Le cent-unième jour

Le plan a fini par tenir sur une page. Il ne contenait presque rien de ce que j'avais imaginé au trentième jour, et beaucoup de ce que trois personnes m'avaient dit au vingtième, à un moment où je ne savais pas encore les entendre.

« Il n'y a qu'à » : je comprends désormais ce que cette phrase recouvre. Ni paresse, ni incompétence. Des problèmes qui existent partout et n'appartiennent à personne, et une organisation qui attend de savoir si le nouveau tiendra avant de lui montrer où ils se trouvent.

Cent jours pour construire les canaux par lesquels la vérité vous parvient. Le reste du mandat pour s'en servir.

Thierry Leroux a dirigé la filiale européenne d'un fabricant international, après y avoir été promu de l'intérieur, puis jusqu'à 80 personnes sur trois continents en assurant l'intérim de la supply chain groupe. Il accompagne aujourd'hui des dirigeants en prise de fonction et en situation de transformation. Coach exécutif certifié ICF PCC.